Hoe kan het, dat we vanuit de beste bedoelingen soms collectief gevolgen creëren die voor niemand goed zijn?

Klimaatverandering is een voorbeeld, schuldenproblematiek, de witwasfraude bij ING en misschien herkent u dit in uw organisatie ook wel. Omdat een vraagstuk groter is dan je in je eentje aankan is het risico groot dat niemand in actie komt. Iedereen blijft doen wat hij altijd al deed en zo blijft het vraagstuk in stand.

Hoe kan dat nou? En wat kun je doen om dat te veranderen?

We blijven tegen beter weten in liever doen wat we al deden

Ik vind het fascinerend dat mensen liever vasthouden aan bekend, ingesleten gedrag – terwijl we weten dat het beter zou zijn om iets anders te doen.

Zelf heb ik de wens om in hectische tijden ’s morgens een kwartier eerder op te staan voor yoga. Want ik geloof écht dat dat beter is voor mijn gezondheid, voor mijn omgeving en voor mijn resultaten. En toch lukt het me niet om er een nieuwe routine van te maken.

Bij grote vraagstukken speelt dit ook: we zien dát het beter kan, willen het ook graag, betrokken individuen bezitten zelfs soms ook nog eens de vaardigheden…. En toch lukt het niet om tot ander gedrag te komen.

De managementliteratuur staat bol van theorieën en modellen die verklaren waarom het niet lukt gedrag te veranderen – en perspectieven die het mogelijk maken dat wel te doen. Er is niet één perspectief of interventie die áltijd werkt.

Gedrag is besmettelijk: de kracht van relatie en interactie

Wat mij opvalt is dat het proces van verandering steeds gemakkelijker gaat naarmate meer mensen ‘het’ gaan doen. Logisch, denk je. Maar krijg het maar eens voor elkaar.

In je eentje je gedrag veranderen is zwaar. Het helpt als anderen daarin meedoen, om samen op te trekken. En hoe meer anderen ander gedrag gaan vertonen, hoe gemakkelijker het wordt om het nieuwe gedrag vol te houden. Samen met een vriendin naar yoga dus. Is ook nog eens goed voor haar.

Er schuilt een enorme kracht en potentieel aangrijppunt voor het inzetten van positieve ontwikkeling, in het feit dat wij als mensen met elkaar verbonden zijn.

Nu is mijn yoga-ambitie een positieve wens. Als het mij niet lukt gaat er niet veel mis, maar mijn welzijn wordt ook niet veel beter. Ingewikkelder wordt het wanneer mijn gedrag problematisch is.

Individueel problematisch gedrag leidt er al vrij snel toe dat het collectief er slechter van wordt. Dat komt omdat wij als levende wezens in nauw contact staan met anderen. Als ik bijvoorbeeld verslavingsproblematiek zou hebben, heeft dit directe invloed op het welzijn van mijn opgroeiende kinderen.

Ook conflicten zijn in hoge mate besmettelijk. Systeemdenkers als Joep Choy e.a. beschrijven dat een conflict tussen twee leden in een team zich middels ’triangulatie’ als een olievlek uitbreidt. Waar twee vechten is het onvermijdelijk dat een derde wordt ingezogen en partij gaat kiezen.

Relaties zijn als een snelwegennetwerk waarover informatie over een probleem kan reizen. Als de relaties goed zijn kan het systeem snel leren. Als de relaties ontbreken, of: conflictueus zijn, stagneert het collectieve leer- en ontwikkelproces.

Het systeem in kaart brengen en in beweging brengen

Ik zie vaak dat het bewustzijn van het belang van samenwerking aan positievere effecten groot is, maar dat de hobbel om er aan te beginnen ook hoog is. Bijvoorbeeld omdat het aantal potentiële samenwerkingspartners intern en extern énorm is. En omdat het vraagstuk veelal meervoudig is en elke speler een heel eigen perspectief op de werkelijkheid heeft. Waar begin je dan?

Het maken van een systeemopstelling, op papier of met poppetjes, kan helpend zijn om het netwerk in kaart te brengen en te bepalen welke samenwerkingsrelaties impactvol zijn en versterkt kunnen worden.  Een gezamenlijk leerproces met vertegenwoordigers die goed in verbinding staan met hun achterban kan dan mooi zijn. Het kan ook nodig zijn die verbinding met een achterban te organiseren. Bijvoorbeeld door informatie over het proces en de inzichten te delen. Een Real Life Systeemopstelling is een mooie manier om met betrokkenen diepgaand de dynamieken van een vraagstuk te verkennen en er ter plekke van te leren.

Als het speelveld heel erg groot is, kan de metafoor van de kauwgomballenautomaat troost geven. Als er één kauwgombal gaat bewegen, heeft dat invloed op alle kauwgomballen in de automaat. Door met een kleine groep te beginnen, en daar tot een ander samenspel te komen, heeft het kleine groepje ook impact op de rest. Want zij zijn verbonden met het grotere geheel. De kennis die de kleine groep opdoet, kan ook weer breder gedeeld worden. Het is vooral belangrijk te beginnen met bewegen en gedurende het proces open te blijven staan voor kansen voor het aansluiten van een groter geheel.

Positieve impact mindset 

Organisaties hebben met hun handelen enorme impact op de mens, milieu en maatschappij. Op lange termijn wordt ons collectief er slechter van als deze impact niet-positief, of zelfs: problematisch is. Aan de gevolgen hiervan betalen we allemaal direct en indirect mee: maatschappelijke kosten voor het oplossen van problemen worden aan ons doorberekend in belastingen, onze gezondheid wordt beïnvloed door de kwaliteit van onze leefomgeving.

Er zijn talloze thema’s te bedenken die op deze manier werken. Rutger Bregman van de Correspondent legt in dit al wat oudere dossier bijvoorbeeld de werking van de Nederlandse schuldenindustrie bloot. Talloze instanties en organisaties dragen er aan bij dat de schulden en daarmee problemen op andere leefgebieden van schuldenaars, exponentieel toenemen. Vervolgens bestaat er een enorme, zeer bureaucratische ‘industrie’ om mensen er weer bovenop te helpen[1]. Dit kost ons als maatschappij veel geld. Om het schuldenprobleem te kunnen oplossen, is het van belang dat organisaties zich bewust zijn van hun rol in het in stand houden van deze problematiek.

Een belangrijke factor bij het vergroten van de positieve impact is het besef en het bewustzijn dat een organisatie een immens potentieel bezit, om positieve impact te maken op mens, milieu en maatschappij. Dat vraagt om een ‘positieve impact mindset’.

Mindset, of: denkkaders, dat waarvan je gelooft dat het ‘waar’ is, bepaalt in belangrijke mate het gedrag dat je laat zien. Een bedrijf dat de overtuiging heeft dat winst maken het hoogste doel is, gedraagt zich anders dan een bedrijf dat overtuigd is dat winst een middel is om meer waarde te creëren.

Het gezamenlijk definiëren van de gewenste positieve impact van het collectief is een cruciale factor voor het opnieuw richten van de collectieve aandacht. Binnen een organisatiecontext kan dit door het herijken van de missie, visie en strategie van een organisatie. Bij een ambitie waarbij tussen organisaties of actoren moet worden samengewerkt is het van belang (liefst met een afvaardiging op hoog strategisch niveau) tot gezamenlijke impactambities te komen.

Je gaat het pas zien als je het doorhebt: samen met zachte ogen en een bak liefde patronen verkennen

Maar met mooie intenties en positieve ambities ben je er nog niet. Dan is het nog steeds de kunst om het geheel in een ontwikkelstand te krijgen. Continu reflecteren op het collectieve gedrag en leren over de dominante patronen die de huidige situatie in stand houden, is daarbij helpend.

Als mens zijn we routinedieren. Het grootste deel van ons gedrag – naar schatting 93% – vindt onbewust plaats. Dat moet ook wel. Gedrag kan bewust veranderen als het bewustzijn van de onderliggende patronen groeit. Dat vraagt een passend perspectief om te kijken naar de factoren die bijdragen aan het in stand blijven van dat gedrag.

Een uitgangspunt van het systemisch perspectief is dat gedrag altijd tot stand komt in en relevantie
ontleent aan een context. Een scheidsrechter die op zondag een gele kaart omhoog houdt op het voetbalveld, heeft een ander effect dan wanneer hij ditzelfde gedrag laat zien tijdens zijn teamoverleg op maandagochtend.

Het systemisch perspectief zoomt dus iets uit naar de dynamiek van de context om een probleem te bekijken. Wat gebeurt er in de context, waardoor het probleemgedrag nodig is en in stand blijft?

Wat doen de verzorgers, waardoor de baby niet slaapt? Wat doet het team, waardoor iemand eerst boos moet worden om een punt te maken? Wat is de invloed van wetgeving, waardoor mensen niet zelf in actie komen om hun situatie te verbeteren?

Wat is de organisatie van de betrokken actoren en factoren en wat zijn de patronen in hun interactie, waarmee een probleem in stand blijft?

Het systemisch perspectief kijkt daarin verder dan oorzaak-gevolgrelaties (‘A leidt altijd tot B’) en ziet de circulaire patronen (‘A leidt tot B en B beïnvloedt A vervolgens weer’). Dus dat de baby niet slaapt, roept gedrag op bij verzorgers. Dat iemand boos wordt om zijn punt te maken, roept gedrag op bij het team. Omdat mensen niet in actie komen om zelf hun situatie te verbeteren, maakt de overheid wetgeving.

De relatie tussen gedrag en context is wederkerig: ze beïnvloeden elkaar. Met zijn gedrag beïnvloedt de scheidsrechter zijn context. En wanneer de context verandert, laat de scheidsrechter ook ander gedrag zien. In dit reageren op veranderende omstandigheden herkent u waarschijnlijk ook het mechanisme van evolutie. Degene die zich het meest succesvol aanpast, overleeft.

Een mooie manier om zicht te krijgen op dynamiek is het maken van circulaire diagrammen, waarin zichtbaar wordt gemaakt hoe factoren elkaar beïnvloeden en in stand houden.

Gedrag komt dus altijd in interactie tot stand. Vanuit het systemisch perspectief is er daarom ook geen sprake van schuld. Dit ‘ontschuldigen’ betekent niet dat betrokkenen ook ontslagen worden van hun verantwoordelijkheid voor hun aandeel in het geheel. Integendeel. Wél is van belang dat het bewustzijn van het eigen aandeel in de problematiek kan toenemen. Radicaal eigenaarschap, met zachte ogen en een open hart, want ooit was het gedrag ook ergens een oplossing voor.