Gezocht! Bestuurders en programmamanagers die de positieve impact van hun organisatie op de maatschappij willen vergroten.

Hoe kan het, dat we vanuit de beste bedoelingen, soms collectief gevolgen creeren die voor niemand goed zijn? Klimaatverandering is zo’n voorbeeld, maar misschien herkent u dit in uw organisatie ook wel. Omdat zo’n vraagstuk groter is dan je in je eentje aankan, is het risico groot dat niemand in actie komt. En zo blijft het vraagstuk in stand. Naast werk aan opdrachten, doe ik momenteel onderzoek naar de dynamiek van collectief gedrag. Ik vertrek vanuit het systemisch perspectief.

De afgelopen periode heb ik onderzoek gedaan naar dit fenomeen en een methodiek ontwikkeld. Deze methodiek ben ik nu aan het toepassen en verfijnen. Ik zoek bestuurders, (programma)managers, beleidsmedewerkers en andere direct betrokkenen die, in samenwerking met een veelheid aan interne en externe partijen, (willen) werken aan het vergroten van de positieve impact van hun organisatie. Dit levert materiaal op voor een publicatie over het vergroten van positieve impact door organisaties.

In een interview van 1,5 uur verkennen we de systeemdynamiek van het vraagstuk middels de methodiek. Het gesprek levert u meer inzichten op t.a.v. een passende positionering in het speelveld, zicht op de belangrijkste belemmerende patronen, handelingsperspectief voor het aangaan van effectieve samenwerkingsrelaties en input voor uw veranderstrategie. Het levert mij input op voor mijn publicatie en aanscherping van de methode die ik toepas.

Hieronder licht ik de gedachtelijn van mijn onderzoek toe:

Onderzoek naar patronen in collectief gedrag

Ik vind het fascinerend dat wij mensen eigenlijk liever vasthouden aan bekend, ingesleten gedrag – terwijl we weten dat het beter zou zijn om iets anders te doen. Zo houden we – veelal ongemerkt – problemen in stand. Mijn man (psychotherapeut) en ik (organisatiepsycholoog en bestuurskundige) betalen de hypotheek van dat fenomeen. En niets menselijks is ons vreemd.

Zelf koester ik al lang de wens om in hectische tijden ’s morgens een kwartier eerder op te staan voor yoga. Want ik geloof écht dat dat beter is voor mijn gezondheid, voor mijn omgeving en voor mijn resultaten. In organisaties speelt dit natuurlijk ook: we zien dát het beter kan, willen het ook graag, betrokken individuen bezitten zelfs soms ook nog eens de vaardigheden…. En toch lukt het niet om tot ander gedrag te komen.

De managementliteratuur staat bol van theorieën en modellen waarmee u kunt verklaren waarom het mij niet lukt mijn gedrag te veranderen – en perspectieven die het mogelijk maken om mij te bewegen dat wel te doen. Ik beweeg inmiddels zo’n 12 jaar mensen in organisaties tot ander gedrag en ik zou liegen als ik zei dat dat eenvoudig is. Of dat er één perspectief of interventie is die áltijd werkt. Eén van de dingen die ik wel zie, is dat het proces van verandering steeds gemakkelijker gaat, naarmate meer mensen ‘het’ gaan doen. Logisch, denkt u. Maar krijg het maar eens voor elkaar.

Nu is mijn yoga ambitie een positieve wens. Als het mij niet lukt gaat er niet veel mis, maar mijn welzijn wordt ook niet veel beter. Ingewikkelder wordt het wanneer mijn gedrag problematisch is. Individueel problematisch gedrag leidt er al vrij snel toe dat het collectief er slechter van wordt. Dat komt omdat wij als levende wezens in nauw contact staan met anderen. Als ik gok- en verslavingsproblematiek zou hebben, heeft dit directe invloed op het welzijn van mijn man en opgroeiende kinderen. Systeemdenkers als Joep Choy e.a. beschrijven dat een conflict tussen twee leden in een team zich middels ‘triangulatie’ als een olievlek uitbreidt binnen een team (of: ‘systeem’). Waar twee vechten is het onvermijdelijk dat een derde partij wordt ingezogen in het conflict.

Er schuilt dus een enorme kracht en potentieel aangrijppunt voor het inzetten van positieve ontwikkeling, in het feit dat wij als mensen met elkaar verbonden zijn. Het zou mij dus ook enorm helpen als mijn man ’s morgens naast mij op een yogamatje gaat liggen, dat snapt u wel.

Het systemisch perspectief

Het systemisch perspectief biedt van oudsher in de gezins- en relatietherapie en sinds kort ook binnen de muren van organisaties, perspectief om inzicht te bieden in belemmerende patronen. Het uitgangspunt van het systemisch perspectief is, dat gedrag altijd tot stand komt in en relevantie ontleent aan een context. Een scheidsrechter die op zondag een gele kaart omhoog houdt op het voetbalveld, heeft een ander effect dan wanneer hij ditzelfde gedrag laat zien tijdens zijn teamoverleg op maandagochtend.

Het systemisch perspectief zoomt dus iets uit naar de dynamiek van de context om een probleem te bekijken. Wat gebeurt er in de context, waardoor het probleemgedrag nodig is en in stand blijft? Wat doen de verzorgers, waardoor de baby niet slaapt? Wat doet het team, waardoor iemand eerst boos moet worden om een punt te maken? Wat is de invloed van wetgeving, waardoor mensen niet zelf in actie komen om hun situatie te verbeteren? Wat is de organisatie van de betrokken actoren en factoren en wat zijn de patronen in hun interactie, waarmee een probleem in stand blijft? Het systemisch perspectief kijkt daarin verder dan oorzaak-gevolgrelaties (‘A leidt altijd tot B’) en ziet de circulaire patronen (‘A leidt tot B en B beïnvloedt A vervolgens weer’). Dus dat de baby niet slaapt, roept gedrag op bij verzorgers. Dat iemand boos wordt om zijn punt te maken, roept gedrag op bij het team. Omdat mensen niet in actie komen om zelf hun situatie te verbeteren, maakt de overheid wetgeving.

De relatie tussen gedrag en context is wederkerig: ze beïnvloeden elkaar. Met zijn gedrag beïnvloedt de scheidsrechter zijn context. En wanneer de context verandert, laat de scheidsrechter ook ander gedrag zien. In dit reageren op veranderende omstandigheden herkent u waarschijnlijk ook het mechanisme van evolutie. Degene die zich het meest succesvol aanpast, overleeft. Een verandering van context (bijv. een verhuizing) is daarmee dus een belangrijke factor die potentieel kan leiden tot gedragsverandering.

Kortom: gedrag komt altijd in interactie tot stand. Vanuit het systemisch perspectief is er daarom geen sprake van schuld. Dit ‘ontschuldigen’ betekent niet dat betrokkenen ook ontslagen worden van hun verantwoordelijkheid voor hun aandeel in het geheel. Integendeel. Vanuit het inzicht en bewustzijn van het eigen aandeel in de onderliggende collectieve dynamiek, wordt het mogelijk om bewust gedrag te kiezen dat het problematische patroon doet uitdoven. Waardoor vernieuwing plaatsvindt, waar het collectief beter van kan worden.

In uw eentje uw gedrag veranderen is zwaar. Het helpt als anderen daarin meedoen, om samen op te trekken. En hoe meer anderen ander gedrag gaan vertonen, hoe gemakkelijker het voor u wordt om het nieuwe gedrag vol te houden.

Systemisch kijken naar organisatie overstijgende samenwerking aan maatschappelijk relevante thema’s

In mijn onderzoek maak ik een bestuurskundige toepassing van het systemisch perspectief. Ik kijk door de systemische bril naar de samenwerking door organisaties aan maatschappelijke vraagstukken. Wat doen betrokken actoren met elkaar, waardoor een maatschappelijk probleem blijft bestaan? En: wat is er nodig om tot succesvolle organisatie overstijgende samenwerking aan een maatschappelijk relevant thema te komen?

Organisaties maken met hun handelen enorme impact op de mens, milieu en maatschappij. Op lange termijn wordt ons collectief er slechter van, als deze impact niet-positief, of zelfs: problematisch is. Aan de gevolgen hiervan betalen we allemaal direct en indirect mee: maatschappelijke kosten voor het oplossen van problemen worden aan ons doorberekend in belastingen, onze gezondheid wordt beïnvloed door de kwaliteit van onze leefomgeving.

Er zijn talloze thema’s te bedenken die op deze manier werken. Rutger Bregman van de Correspondent legt in dit dossier bijvoorbeeld de werking van de Nederlandse schuldenindustrie bloot. Talloze instanties en organisaties dragen er aan bij dat de schulden en daarmee problemen op andere leefgebieden van schuldenaars, exponentieel toenemen. Vervolgens bestaat er een enorme, zeer bureaucratische ‘industrie’ om mensen er weer bovenop te helpen[1]. Dit kost ons als maatschappij veel geld. Om het schuldenprobleem te kunnen oplossen, is het van belang dat organisaties zich bewust zijn van hun rol in het in stand houden van deze problematiek.

Positieve impact mindset + organisatieoverstijgend samenwerken

Het omkeren van problematische maatschappelijke patronen begint met het besef en bewustzijn dat een organisatie een immens potentieel bezit, om positieve impact te maken op mens, milieu en maatschappij. Dit bewustzijn noem ik de ‘positieve impact mindset’. Mindset, of: denkkaders, bepalen in belangrijke mate het gedrag dat iemand laat zien. Én ze bepalen ook wat je ziet. Het mooie aan denkkaders is dat mensen in staat zijn om ze aan te passen. En als de denkkaders veranderen, leidt dat tot ander gedrag. En ander gedrag leidt potentieel tot andere denkkaders bij anderen. Etc.

Ontwikkeling van een positieve impact mindset binnen de organisatie gaat in grote lijnen om een beweging in denken en doen van: ‘onze organisatie bestaat vooral om zoveel mogelijk winst te maken’ naar: ‘onze organisatie is er om positieve impact te maken op mens, milieu en maatschappij – en winst maken is daartoe een middel’. (En voor de publieke professionals onder ons: ‘(…) een gezonde financiële huishouding is daartoe een middel’). Deze mindset maakt het mogelijk om stap voor stap toe te werken naar bijvoorbeeld, het verduurzamen en circulair inrichten van ondersteunende processen en beleid (bjiv. inkoop, maar ook: werving en selectiebeleid) en primaire processen, wat zodoende leidt tot positieve impact van het werk zelf.

Nu constateerde ik zojuist dat het veranderen van gedrag gemakkelijker gaat wanneer je het samen kan doen – en dat de beweging gemakkelijker wordt naarmate meer mensen ‘het’ gaan doen. In de organisaties waar ik voor werk zie ik dat het bewustzijn van het belang van samenwerking aan maatschappelijke thema’s groot is, maar dat de hobbel om er aan te beginnen ook hoog is. Bijvoorbeeld omdat het aantal potentiele samenwerkingspartners intern en extern énorm is. En omdat het vraagstuk veelal meervoudig is en elke speler een heel eigen perspectief op de werkelijkheid heeft. Waar begin je dan?

Het interview: testen en verfijnen van een methodiek om te reflecteren op samenwerking aan complexe vernieuwing

De afgelopen periode heb ik een methodiek ontwikkeld om vanuit systeemperspectief naar de samenwerking door partijen aan vernieuwing van een complex[2] (maatschappelijk) vraagstuk te kijken. Deze methodiek ben ik nu aan het toepassen en verfijnen.

Daarom zoek ik naar bestuurders, (programma)managers, beleidsmedewerkers en andere direct betrokkenen, die in samenwerking met een veelheid aan spelers (intern en/of extern), aan vernieuwing van een maatschappelijk relevant vraagstuk werken (of willen gaan werken). In een interview van 1,5 uur verkennen we samen het vraagstuk, gebruik makend van de methodiek. Hiermee krijgt u meer inzicht vanuit een ander perspectief, ik toets mijn methodiek.

De verkenning levert u inzicht op t.a.v. een passende positionering en handelingsperspectief voor het aangaan van effectieve samenwerkingsrelaties. De inzichten uit deze gesprekken werk ik uiteindelijk uit tot een publicatie over de waarde van systemisch kijken naar interne én organisatie-overstijgende samenwerking aan maatschappelijke thema’s.

Bij de start van het gesprek bespreken we de uitgangspunten rondom het vertrouwelijk behandelen van uw gegevens en de afspraken die we daarover maken leggen we vast in een toestemmingsverklaring.

Voorbeelden van mogelijke thema’s

Ik verken een groot aantal vraagstukken. Eerdere gesprekken gingen over de volgende thema’s:

  • Samenwerking door partijen aan het oplossen van schuldenproblematiek (Schuldenlab 070: ‘it takes a city to solve debt’)
  • De wijze waarop een hoger onderwijsinstelling samenwerkt met marktpartijen waar zij voor opleiden, aan de vernieuwing van het onderwijs
  • Samenwerking door partijen aan de vernieuwing van het pensioenstelsel
  • Interne en externe samenwerking aan de duurzaamheidsambitie van een uitvoeringsorganisatie van het Rijk
  • De samenwerking door een gemeente en betrokken partijen aan de voorbereiding van de nieuwe omgevingswet

Graag voeg ik uw vraagstuk aan deze lijst toe. Zullen we een afspraak maken om uw vraagstuk te verkennen?

Evelien Hennevelt MSc

evelien@evelution.nl

06-24709623

[1] Bregman en collega’s wijzen in veel van hun stukken (terecht) een beschuldigende vinger naar de bureaucratie van de overheid, die schuldenaars alleen maar verder in de problemen brengt. Het is mijn inziens goed om verder te kijken dan de rol van de overheid alleen: ook talloze marktpartijen (hypotheekverstrekkers, telefoonmaatschappijen, bezorgdiensten) dragen met hun boeterente-, incasso- en deurwaarderbeleid bij aan het vergroten van problemen.

[2] ‘Complex’ bedoel ik hier als eigenschap van een systeem: een groot aantal spelers, met eigen perspectieven op het vraagstuk en dynamische onderlinge relaties.