Afgelopen maandag (4 september 2018) werd bekend dat ING een schikking van honderden miljoenen heeft getroffen voor het faciliteren van witwassen. Het openbaar ministerie constateert dat de bank nalatig is geweest bij het voorkomen van witwaspraktijken. Het OM constateert ook dat het niet één ‘natuurlijk persoon’ kan vinden, die bewust verantwoordelijk was voor het falende anti-witwasbeleid van ING.

En dat is interessant.

Het kan dus zo zijn, dat iedereen verantwoordelijk is voor een probleem, zonder dat je één individu kan aanwijzen die écht ‘de schuld’ draagt. En andersom bezien: Individueel doen we ons best, maar opgeteld kunnen individuele goed bedoelde acties toch leiden tot gevolgen die uiteindelijk niemand wil.

We creeren collectief gevolgen die niemand wil

Dit fenomeen is zeker niet voorbehouden aan financiële instellingen als ING. Klimaatverandering bijvoorbeeld, is een ongewenst collectief effect van individuele inspanningen t.b.v. economische vooruitgang en welvaart. En in de sectoren onderwijs en zorg hebben de verschillende onderdelen vanuit hun professie allemaal het beste voor, en toch staan de sectoren als geheel er niet zo goed voor als velen graag zouden willen: de kwaliteit van onderwijs daalt en de zorgkosten stijgen.

Het risico bij dit soort collectieve ontwikkelingen is dat niemand zich in staat voelt om het tij te keren. We wachten… en verwachten allemaal dat anderen tot actie over gaan. De wetgever, de rechter, mijn leidinggevende, de directeur, de toezichthouder, de afdeling …compliance. En uiteindelijk verandert er niets. Hoe kom je nu op een effectieve manier uit dat vacuüm? Hoe doorbreken we problematische, collectieve dynamiek, die uitstijgt boven een individu of een actor? Dat is niet eenvoudig. Want als je niet verantwoordelijk bent voor hoe het gehele collectief functioneert, maar slechts voor een stukje, hoe vind je dan een aangrijppunt om positieve invloed op het geheel uit te oefenen?

Het begint met een passend perspectief

Het begint met het kiezen van een passend perspectief om een dergelijk vraagstuk te bekijken en te begrijpen. Terug naar de casus bij ING:

De hoofdofficier van justitie concludeert dat ‘de bank (…) de naleving van de wet tegen witwassen en terrorismefinanciering heeft ondergebracht bij verschillende afdelingen. Die communiceerden niet met elkaar’. Doordat de onderdelen van de bank niet goed met elkaar samenwerkten, functioneerde het geheel slecht en werd witwassen niet opgemerkt en niet aangepakt. Terwijl de bank wél de wettelijke taak heeft om dat te doen.

Hieruit blijkt dat voor een effectieve organisatie, de kwaliteit van de onderlinge relaties misschien nóg wel belangrijker is, dan de kwaliteit van de individuele onderdelen.

De sleutel voor het doorbreken van problematische collectieve dynamiek ligt daarmee dus ook: in de kwaliteit van onderlinge relaties en interacties. Hoe stevig de individuele stenen ook zijn, als het cement zwak is gaat een bouwwerk toch wankelen.

Het systemisch perspectief: aandacht voor relatie en interactie

Het systemisch perspectief kan helpen om problematische dynamiek van een collectief te begrijpen en te herstellen. Dit perspectief gaat er vanuit dat alles zichtbaar én onzichtbaar met elkaar in verbinding staat. Een verandering in één deel van een systeem, heeft zo dus effect op een ander deel. Elke entiteit (individu, afdeling, speler) heeft een eigen rol en een plaats (ordening) in het geheel en interactie vindt plaats aan de hand van patronen. Het systemisch perspectief beschouwt de relaties en interactiepatronen tussen de delen van een geheel.

Dit legde Esther Perel afgelopen zondag ook prachtig uit in Zomergasten:

De systeembenadering heeft haar oorsprong in de psychotherapie en wint aan grond in de organisatie- en bestuurswetenschap.

Drie cruciale relaties die in organisaties om aandacht vragen

Er zijn drie belangrijke relaties in organisaties, die specifiek aandacht en onderhoud vragen als we problematisch collectief handelen willen doorbreken of voorkomen [1].

1 De kwaliteit van de relatie met de leiding

De rol van de leiding in een organisatie is vrijwel net zo belangrijk als de rol van ouders voor kinderen. Als medewerkers te lang geen aandacht krijgen van hun leidinggevende, als er niet wordt gereageerd op hun signalen, dan treedt verwaarlozing op. De wederkerigheid tussen leiding en team is dan weg. Medewerkers gaan hun eigen gang en het team ontwikkelt niet mee in relatie tot de omgeving. Die wederkerigheid herstellen is een intensieve klus, want net als bij kinderen is er sprake van een ontwikkelingsachterstand en wantrouwen. ‘Wie zegt dat het met deze nieuwe leidinggevende wel lukt?’ En: ‘Hij zegt wel dat hij luistert… maar ik moet het nog maar zien.’

De leidinggevende heeft een belangrijke voorbeeldrol. De leider zet expliciet en impliciet, bewust én onbewust de norm voor gewenst gedrag. ‘Monkey see, is monkey do’. Als je leidinggevende al niet luistert en reageert op wat je belangrijk vindt, waarom zou je dan nog naar je collega’s van die andere afdeling luisteren? Zonder leiders die goed luisteren en handelen naar wat ze horen, brokkelt het cement langzaam maar zeker uit het bouwwerk.

2 De kwaliteit van de relatie van de onderdelen

In grote organisaties worden disciplines vaak opgeknipt. Ieder onderdeel krijgt een eigen naam, teamleiders, een manager, een directeur, doelstellingen, budget, kpi’s, hr adviseur, vergaderstructuren, et cetera. Voor je het weet is er een zelfvoorzienend eiland gecreëerd. Vanuit de beheersingsfilosofie is dit logisch. Als je wilt kunnen sturen, helpt het om een groot geheel terug te brengen naar beheersbare ‘spans of control’. Op het moment dat de verbinding tussen die delen verloren gaat, dan functioneert het collectief niet meer optimaal. Voor een effectieve organisatie is het dus belangrijk dat er over afdelingsgrenzen heen wordt samengewerkt.

En het geheel gaat vliegen wanneer dat samenwerken gebeurt, in relatie tot het bestaansrecht van de organisatie:

3 De relatie met het bestaansrecht van de organisatie

Het is belangrijk dat elk individu en elk onderdeel van de organisatie binding heeft (een relatie heeft) met het bestaansrecht van de organisatie. Dit wordt onder andere ook onderstreept in de volgende filmpjes over De Bedoeling (Wouter Hart), ‘Purpose’, de Why (Simon Sinek). Het invulling geven aan dit bestaansrecht zou het vertrekpunt én het doel moeten zijn, van élke actie en ontwikkeling die wordt ingezet. Als die relatie aanwezig en sterk is, dan wordt het maken van winst een middel – en geen doel op zich. Dan gaan mensen met plezier naar hun werk, omdat hun werk zin heeft en zin geeft. Als deze relatie er niet is, dan slaat stress toe, gaan gesprekken vooral over geld verdienen, het winnen van de interne machtsstrijd, de grootte van het marktaandeel en het verslaan van de concurrentie.

Kortom

Het kan dus voorkomen dat we collectief gevolgen creeren, die uiteindelijk voor niemand goed zijn. Als we problematische collectieve dynamiek willen begrijpen en ombuigen, biedt het systemisch perspectief een waardevolle lens. Het doorbreken van patronen vraagt om reflectie door partijen zelf: op de eigen rol, positie en op de wijze waarop zij de interactie aangaan met hun omgeving. Reflectie op de kwaliteit van de hier genoemde 3 belangrijkste relaties, zou een mooi terugkerend onderwerp zijn voor de strategische managementcyclus. De conclusie van de hoofdofficier van justitie t.a.v. de case van ING laat zien dat daar veel te winnen is.

De komende periode wil ik gebruiken om aan de hand van het systemisch perspectief, handvatten te bieden voor het effectief doorbreken van collectieve problematische dynamiek. Waar zou ik wat jou betreft aandacht aan moeten besteden? Welke casus, inhoud, vraag komt er bij je op? En lees je opbouwend kritisch met me mee?

 

 

[1] NB: In de inleiding haal ik ING aan als casus, op basis van de informatie uit de media. Dit is puur ter illustratie van het fenomeen. Ik ben zelf niet betrokken geweest bij ING. De observaties en conclusies t.a.v. de 3 belangrijke relaties in organisaties, zijn algemeen van aard en hebben dus niet 1-op-1 betrekking op de situatie binnen deze bank.